Forecasting in personeelsplanning: alle roosteraars een glazen bol!

Steeds vaker kom ik de term forecasting tegen in de context van personeelsplanning in de zorg. In andere omgevingen, zoals in de retail en in call centers, heeft forecasting haar waarde ruimschoots bewezen, dus waarom niet in de zorg? Forecasting is DE manier om het ogenschijnlijk onplanbare planbaar te maken! Voor alle roosteraars is dit geweldig nieuws. Stel je eens voor, een wereld waarin we precies weten hoe de vraag naar capaciteit er morgen uit ziet! Een eind aan de onzekerheid, alle roosteraars een glazen bol!

Hoe ziet het rooster proces eruit als we de zorgvraag van morgen exact kunnen voorspellen? In die situatie weten we op elk moment exact welke patiënten / cliënten zorg behoeven, en welke zorg dat is. In een aantal simpele stappen werken we toe naar een perfecte afstemming tussen capaciteitsvraag (de zorgbehoefte) en capaciteitsaanbod (de inzet van personeel).

Stap 1 is het maken van diensten. Omdat we precies weten welke zorg geleverd moet worden, kunnen we nauwkeurig bepalen hoeveel capaciteit er op elk moment van de dag nodig is, eventueel per deskundigheid. Deze capaciteitsbehoefte kunnen we vertalen naar een aantal brokken werk (diensten), elk uit te voeren door één persoon, waarbij de diensten samen de totale capaciteitsvraag afdekken. We controleren voor de zekerheid nog even of de kosten van de gemaakte diensten passen binnen het budget dat we krijgen toegewezen op basis van de zorgzwaarte op onze unit.

Er ligt hier een gevaar op de loer. Als we niet uitkijken, dan ontstaat de volgende situatie:

• De gemaakte diensten passen qua dienstlengte niet bij de contracten van onze medewerkers.
• De gemaakte diensten passen qua deskundigheid niet bij onze medewerkers.
• De gemaakte diensten passen qua hoeveelheid niet bij onze medewerkers, er is sprake van overcapaciteit.

Omdat de zorgvraag ons budget bepaalt is het zaak de formatie af te stemmen op de ideale diensten, en bij voorkeur niet andersom! We hebben een formatie nodig met precies de juiste opbouw qua omvang, ervaring en contractsoorten, aansluitend bij het diensten patroon. We controleren nog even of de formatie die nu is ontstaan overeenkomt met de formatie die op basis van de zorgzwaarte op de unit aanwezig zou moeten zijn.

Met de aangepaste formatie en de gemaakte diensten gaan we verder met stap 2, het toewijzen van de diensten. Uiteraard houden we rekening met wensen van medewerkers over werktijden, maar ook met arbeidstijdenwet, CAO, contracturen en vereist ervaringsniveau van de dienst. De perfecte toewijzing komt zo tot stand, de haalbaarheid hiervan is veilig gesteld in stap 1.

In stap 3 worden de diensten uitgevoerd. Tijdens de uitvoering komt er een kleine beer op de weg. Er worden medewerkers ziek, en zo nu en dan wil er iemand onverwachts vrij. Waar dat voorheen geen probleem was omdat er over het algemeen meer dan voldoende capaciteit beschikbaar was, ontstaat er nu direct een gat in de bezetting. Geen man over boord, voor dit soort omstandigheden roepen we hulp in van buiten, we lenen iemand in van uit de flexpool. De flexpool creëren we in dit gedachten experiment met mensen die overtollig waren in de units waar we de formatie hebben herzien. Met behulp van de flexpool lukt het om het werk uit te voeren volgens plan.

Als het werk is uitgevoerd registreren we in stap 4 eventuele afwijkingen van de planning en sluiten we de maand af met het berekenen van toeslagen en het uitbetalen van de salarissen. Voor de zekerheid controleren we nog even of de uiteindelijke kosten overeen komen met het toegewezen en werkelijke budget. Daarmee is de roostercyclus gesloten.

Het lijkt allemaal zo simpel. Maarja, we hebben ook een glazen bol, zo kunnen we het allemaal! Of is dat misschien toch niet helemaal waar? Zijn er geen situaties waar de vraag eigenlijk heel goed voorspelbaar is, of zelfs heel constant is, en waar de wereld er toch niet zo mooi uitziet als hierboven beschreven?

Het antwoord op die vraag is nadrukkelijk JA! Er zijn heel veel organisaties in de zorg waar de vraag heel goed voorspelbaar is, denk bijvoorbeeld aan de VGZ of GGZ. De vraag fluctueert nauwelijks, dus is heel makkelijk en goed voorspelbaar. Maar toch is er in de meeste organisaties absoluut geen sprake van perfecte afstemming tussen capaciteitvraag en aanbod. Wat gaat daar nog niet goed? Het antwoord is heel simpel: op alle proces stappen is vaak nog een boel aan te merken, in elke stap is om verschillende redenen sprake van snijverlies. En al die verliezen bij elkaar vormen de inefficiëntie van het personeelsplanning proces.

Het goed uitvoeren van het boven beschreven proces vraagt een grote volwassenheid van de organisatie, zowel op het vlak van procesinrichting, technologie, besturing en van de mensen in het proces. In onvolwassen organisaties is het roosteren vaak erg gericht op het registreren van gewerkte tijd ten behoeve van salariëring. Van vooruit roosteren en inzetten van personeel op precies die momenten waarop de zorg geleverd moet worden is geen sprake. In formaties zitten allerlei buffers voor eventuele verstoringen en uitval. Verstoring worden ondanks de ruime capaciteit vaak opgevangen door externe capaciteit of meerwerk dat niet binnen de budgetten past.

Enkele voorbeelden van onvolwassenheid:

• Het roosterproces wordt uitgevoerd door medewerkers die voor het grootste deel van de tijd in het primaire proces werkzaam zijn en het roosteren erbij doen aan de randen van de dag. Goed roosteren is een vak dat zeer wordt onderschat.
• Het roosterproces wordt ondersteund door systemen die onvoldoende in staat zijn om te gaan met de grote complexiteit van het roosterproces. Excel is nog steeds een veelgebruikt rooster systeem.
• Diensten zijn ontworpen om aan te sluiten bij de beschikbaarheid en wensen van de medewerkers, in plaats van bij de zorgvraag.
• Verantwoordelijkheden binnen het roosterproces zijn niet duidelijk belegd.

Hoe komt een organisatie nu van haar huidige situatie naar de gewenste toekomstige situatie? En waar in de tijd staat het professionaliseren van het forecasting proces op de roadmap? Op het eerste gezicht zou je zeggen dat goed roosteren begint met het kennen van je vraag. Dus waarom niet beginnen met het op orde brengen van de forecast? Om de volgende redenen is dat geen goed idee.

Door het inrichting van een forecasting proces en het afstemmen van diensten op de werkelijke vraag zal ten opzichte van de huidige onvolwassen situatie

• de complexiteit van het roosterproces toenemen. Denk aan toenemend aantal diensten met verschillende kenmerken als lengte en vereiste deskundigheid.
• de noodzaak tot flexibilisering toenemen. De buffers verdwijnen en verstoringen zullen op een andere manier moeten worden opgevangen.
• de dynamiek van het personeelsplanningproces toenemen als gevolg van toenemende behoefte aan flexibiliteit.
• de noodzaak tot communicatie toenemen door de toenemende dynamiek.

Hiermee omgaan vraagt heel veel van zowel mensen, systemen besturing en processen. Zonder goed fundament onder het personeelsplanning huis is dit een niet te winnen wedstrijd. Op de roadmap moet forecasting in veel gevallen naar achteren geschoven worden. Hoeveel gemakkelijker is het om over de benodigde diensten verzameling te praten met een roosteraar die het plannen in de genen heeft en begrijpt wat de invloed is van het rooster op de uitnutting van het budget? Hoeveel gemakkelijker is het om over te gaan op een nieuwe diensten verzameling wanneer er een roostersysteem is dat hiermee zonder problemen kan omgaan? Hoeveel gemakkelijker is het om een nieuwe werkwijze te introduceren wanneer de hele organisatie gewend is om op een uniforme en gestructureerde manier te werken? En hoeveel gemakkelijker is het om te flexibiliseren wanneer er een infrastructuur is die uitwisseling van medewerkers over de afdelingen heen ondersteunt?

Een goed fundament is voorwaardelijk voor de succesvolle introductie van forecasting in het personeelsplanningsproces. Helaas zijn de meeste organisaties nog niet zover dat ze klaar zijn voor de grote stap. Uiteraard is dit ontzettend spijtig, aangezien de grote klapper in het meer efficiënt werken aan de voorkant van het proces zit, bij het goed definiëren van je werk, aansluitend op de zorgvraag.

Een stabiel plan is een goed plan

Onlangs publiceerde Aberdeen een rapport over de waarde van automatisering van het workforce planningsproces. In dit stuk wordt als onderdeel van het onderzoek volwassenheid van organisaties op dit gebied beschreven op basis van een aantal kenmerken. Een van deze kenmerken is de mate waarin een planning ongewijzigd wordt uitgevoerd, dus de stabiliteit van het plan. Hoe minder wijzigingen in het plan tussen het moment van plannen en het moment van uitvoeren, hoe beter de organisatie in control is. 

Waarom is stabiliteit belangrijk? In de eerste plaats maken we niet voor niets vroegtijdig een plan. Als we niet van zins zijn het plan te volgen, dan zouden we uberhaubt geen plan hoeven maken. Elke wijziging betekent extra inspanning (plantijd) en dus extra kosten bovenop de initiele plan kosten. 

In de tweede plaats stijgen de kosten van het plan over het algemeen als er wijzigingen plaatsvinden. Niet alleen wordt er vaak bij late wijzigingen gebruik gemaakt van meer flexibele en dus duurdere capaciteit, maar ook keuzes die gemaakt worden om de planning te repareren zijn vaak niet optimaal. Was het initiele plan een uitgebalanceerd geheel, het bijgestelde plan bevat een aantal stoplappen. Neem als voorbeeld een dienstrooster. Vaak wordt een rooster een aantal maanden vooruit gemaakt en gepubliceerd. Tussen het moment van publicatie en uitvoer zijn er allerlei redenen om het plan aan te passen. De praktijk is dat de kosten van het uitgevoerde werk veel hoger zijn dan de kosten van het initieel gepubliceerde rooster. 

Ten derde is een verandering van het plan, in elk geval als het gaat om een inzetplan voor medewerkers, een wijziging ten opzichte van de verwachting van de medeweker. Als dat veelvuldig gebeurt zal de medewerkertevredenheid hieronder lijden. 

Hoe zorg je als organisatie voor een stabiele planning? En waardoor ontstaan verstoringen eigenlijk? Een planning is niets meer dan een koppeling tussen capaciteitsvraag (uit te voeren werk, bijvoorbeeld uitgedrukt in uit te voeren taken of diensten) en capaciteitsaanbod (beschikbaarheid van medewerkers). Juist omdat een plan lang vooruit gemaakt wordt, kan er tot aan het moment van uitvoer nog veel veranderen, zowel aan de kant van de capaciteitsvraag als aan de kant van het capaciteitsaanbod. 

De capaciteitsvraag wordt ten tijde van het maken van het rooster ingeschat, en naarmate de tijd vordert, komt aanvullende informatie binnen op basis waarvan het plan eventueel aangepast moet worden. Hoe beter de voorspelling van de vraag en hoe beter de planner omgaat met de onzekerheid in die voorspelling, hoe minder aanpassingen er nodig zullen zijn. De mate waarin vraag voorspelbaar is varieert per toepassingsgebied. 

Ook aan de kant van het capaciteitsaanbod, de medewerker beschikbaarheid, is sprake van verstoring. Medewerkers worden ziek of hebben de wens om af te wijken van hun geplande werktijden en willen bijvoorbeeld ruilen met een collega. Als gevolg moet het plan worden aangepast. Hoe beter een initieel plan rekening houdt met voorspelbare (individuele beschikbaarheid en voorkeuren) en minder voorspelbare (ziekte) beperkingen, hoe minder aanpassingen nodig zullen zijn.  

Een stabiele planning ontstaat dus door gedegen voorspellingen van capaciteitsvraag en aanbod, het gebruiken van deze voorspellingen in het planproces, en door zoveel mogelijk rekening te houden met de beperkingen en voorkeuren waarvan je vroegtijdig kan weten dat ze er zijn. Een eenvoudig recept, maar iedereen die iets met planning te maken heeft weet dat het goed uitvoeren hiervan geen sinecure is, zeker wanneer er geen goede IT ondersteuning is. Precies daarom is een van de conclusies van het rapport van Aberdeen dat automatisering binnen het planproces grote waarde heeft. 

Personeelsplanning op zorg en ict beurs: volgend jaar hoeft u niet meer te gaan!

Afgelopen week was de jaarlijkse zorg en ict beurs. Ik ben een middagje langsgewipt om te zien hoe de verschillende leveranciers van personeelsplanning software zich pesenteerden. Alle groten der aarde waren van de partij: Ortec met Harmony, Pink Roccade met DRP, Monaco, Planning IT met SP-Expert en Ayton. Heugelijk nieuws voor iedereen die op zoek is naar een peroneelsplanning pakket: het maakt helemaal niets uit voor welke oplossing je kiest! Het is een pot nat! Ze kunnen allemaal alles! 

Zelf roosteren, flexpool, capaciteitsplanning, automatisch plannen, ze draaien er allemaal hun hand niet voor om! Allemaal hebben ze als unique selling points de ongekende gebruiksvriendelijkheid en de integrale oplossing  van capaciteitsplanning tot uren registratie, en allemaal zijn ze over een paar jaar absoluut marktleider! Ze koppelen allemaal standaard met alle grote ecd/epd en HR systemen. Dat is dus een hele zorg minder!

Ik heb mijn conclusie wel getrokken, ik ga op zoek naar een andere baan! Op deze manier is er voor adviseurs als ik niets meer aan! Als slotakkoord een gratis advies: kies gewoon de goedkoopste, dan zit u zeker goed!

Voor de ongelovigen onder ons: mocht je nou toch eens het verschil tussen

capaciteitsplanning en capaciteitsplanning of tussen een standaard koppeling en een standaard koppeling of tussen automatisch plannen en automatisch plannen of tussen zelfroosteren en zelfroosteren willen weten, bel me dan gerust, ik zit toevallig even zonder werk!

Een voor allen, allen voor een!

Ik was laatst in een ziekenhuis en het gesprek kwam op personeelsplanning op de verpleegafdelingen. Ik kreeg een anekdote te horen die me fascineerde en die ik jullie niet wil onthouden. Dit is de perfecte illustratie van het fenomeen dat locale optimalisatie tot grote globale inefficienties leidt. De anekdote ging over de bezetting van de verpleegafdeling chirurgie tijdens de vakantieperiode. 

De vakantieplanning wordt als volgt gemaakt. Per afdeling wordt een minimale bezetting per dag bepaald. Iedereen mag zijn vakantiewensen aangeven, en er krijgen net zoveel mensen vakantie tot de minimale bezetting is bereikt. Met de rest wordt in overleg een alternatieve vakantiedatum afgesproken.

Nu is natuurlijk de hamvraag: hoe wordt de minimale bezetting bepaald? Ik zal niet uitweiden over de manier waarop dat in dit ziekenhuis gebeurde, ik wil het wel over het effect ervan hebben. Op een andere afdeling, de OK afdeling, had ook een vakantieplanning plaatsgevonden. Het resultaat daarvan was dat in een bepaalde populaire vakantieweek van de 16 OK's er 8 gesloten werden, dus de OK afdeling draaide op halve capaciteit. In diezelfde week was op de verpleegafdeling chirurgie door de vastgestelde minimale bezetting ongeveer 80% van het normale personeel aanwezig. De gevolgen laten zich raden: er werden veel potjes geklaverjast. 

Vol ongeloof ging ik met de planners van deze afdelingen in gesprek. Ik kon me niet voorstellen dat niemand had bedacht dat de OK activiteit, het kloppend hart van het ziekenhuis, bepalend is voor de capaciteitsbehoefte op de verpleegafdelingen. Gelukkig werd ik niet teleurgesteld, de planners waren zich hier terdege van bewust. Maar waarom wordt daar met de vakantieplanning -en ik neem voor het gemak maar even aan dat het in de rest van het jaar niet veel beter is- dan geen rekening mee gehouden?

De uitleg was dat zelfs als je weet hoe het OK schema eruit ziet (welk specialisme heeft wanneer toegang tot de OK) je niets kan zeggen over de bijbehorende beddencapaciteit. De specialisten bepalen namelijk zelf welke patienten ze op een dag gaan behandelen, en per ingreep verschilt de daarop volgende verpleegduur enorm. En die specialisten doen dit ongetwijfeld met de beste bedoelingen: ik ga er blind vanuit dat op deze manier de OK tijd op zijn voordeligst wordt gebruikt. 

Bovenstaand voorbeeld illustreert hoe locale optimalisatie tot enorme inefficienties voor het hele ziekenhuis leidt. In dit voorbeeld gaat het over de personele resources, maar er zijn natuurlijk ook legio vergelijkbare voorbeelden te geven over andere capaciteiten, zoals bijvoorbeeld diagnostische afdelingen. 

Zolang sturing op locale doelstellingen geen plaats maakt voor integraal capaciteitsmanagement zal dit fenomeen blijven bestaan. Het is opmerkelijk dat ziekenhuizen in dit opzicht jaren achterlopen op productiebedrijven die met zeer vergelijkbare uitdagingen kampen, en daar overigens uitstekende oplossingen voor hebben gevonden. Wat is er nodig om dit tij te keren?

De business case van beter roosteren: het geld ligt op straat!

Het geld ligt op straat, zeker daar waar geroosterd wordt. Er zijn voldoende organisaties die dit aanvoelen en er wordt dan ook driftig geïnvesteerd in software om het roosterproces te ondersteunen. Bij aanvang van een implementatieproject lijken de bomen tot in de hemel te groeien. De business case, zoals voorgerekend door de leverancier of zoals becijferd op een druilerige namiddag is zo evident, dat moet wel een doorslaand succes worden. En toch valt het achteraf vaak tegen.


Hoe ziet de batenkant van de business case voor beter roosteren er uit? Heel hoog over kun je stellen dat goede dienstroosterplanning leidt tot hogere medewerkertevredenheid, hogere clienttevredenheid, lagere risico's, hogere efficientie en lagere operationele kosten, hogere kwaliteit van dienstverlening en lagere administratieve lasten en plantijd. Dit is natuurlijk een mooi rijtje, maar om de baten ook daadwerkelijk te verzilveren moet er veel gebeuren. In de blog volwassenheid van planning gaf ik al aan dat voor een volwassen planfunctie zowel de proceskant, de menskant als de technologiekant op orde moet zijn. Daaraan kan je ook nog de besturingskant toevoegen.           

Ik bezocht recentelijk een organisatie die een fors aantal jaren geleden investeerde in professionele software om het dienstrooster planningsproces te ondersteunen. Er werd nagedacht over het roosterproces, over de rollen en verantwoordelijkheden binnen het proces, en er werd voldoende aandacht besteed aan opleiding van de spelers. De software werd goed ingericht en werd in productie genomen. Vrijwel direct na live-gang ging het fout. Veel medewerkers vonden het toch lastig om over te gaan op de nieuwe werkwijze en bleven doen wat ze de jaren ervoor ook deden. De kwaliteit van het  roosterproces werd volledig afhankelijk van de inzet en kunde van individuele medewerkers, en niet van het ingerichte proces. Er zijn in de jaren die volgden werd door steeds weer nieuwe managers nog een aantal pogingen gedaan om het project nieuw leven in te blazen, maar tevergeefs. Vandaag de dag, een klein decenium later, wordt de software nog steeds gebruikt, echter de doelen die ooit gesteld waren en daarmee de financiele baten zijn nooit gerealiseerd. 


Lag het aan het proces? Aan de mensen? Aan de technologie? In dit geval was het waarschijnlijk vooral de aansturing waar het fout ging. In deze organisatie waren de sponsoren van het project duidelijk niet in staat geweest om de verantwoordelijkheid voor de business case in de lijn te beleggen. Gevolg was dat iedereen zonder consequenties zijn gang kon gaan en kon afwijken van de afspraken die gemaakt waren. De mate van navolging van het proces en de kwaliteit van het resultaat van de planning werd niet gemeten, en daarmee werd niet gestuurd in de richting van een volwassen planfunctie en dus in de richting van het realiseren van de business case.  


Het realiseren van de business case is iets waar een organisatie de tijd voor moet nemen en gedurende langere tijd energie in moet steken. Om te sturen in de richting van een positief resultaat is inzicht nodig in hoe de organisatie presteert. Vaak zijn er grote verschillen in prestatie tussen afdelingen, regio's, plangroepen of andere doorsnedes. De ene keer zit de pijn bij het planproces, de andere keer bij de mensen, de technologie of de besturing. Door goed te meten ben je in staat de vinger op de zere plek te leggen en actief op verbetering te sturen. Goede business intelligence is daarbij onontbeerlijk.


Dat geeft direct wat inzicht in de kostenkant van de business case die voor het gemak vaak niet of onvolledig in kaart wordt gebracht. Het goed implementeren van een dienstroosterplanning proces is meer een organisatie transformatie dan een technische implementatie. De kosten zitten naast de ICT investering dan ook vooral in het inrichten en uitvoeren van het verander proces. 


Betekent dit dat ik niet geloof dat er met beter roosteren veel geld kan worden verdiend? Integendeel! Ik geloof dat het geld weldegelijk op straat ligt! Het wrange is echter dat ik voortdurend tegen organisaties aanloop waar het geld gewoonweg niet wordt opgeraapt. De investering in de ICT wordt gedaan, maar  de organisatie transformatie krijgt al dan niet bewust onvoldoende aandacht. En daarmee wordt de volwassenheid die nodig is om de business case te realiseren nooit bereikt. 

Volwassenheid in planning

"Life is what happens to you while you're busy making other plans". De planningliefhebbers onder ons zullen het over een ding snel eens zijn: John Lennon was een waardeloze planner. 

Een goede planner is goud waard. De logistiek manager van een transportbedrijf waarvoor ik werkte zei eens tegen mij dat een goede planner bij hem best een ton mag verdienen. Dat was overigens wel voor de crisis. Maar is een goede planner nu werkelijk de sleutel tot succes?

Hoe meet je de volwassenheid van een organisatie als het gaat om de planningsfunctie? Ben je volwassen als je tevreden personeel hebt? Of als je je resources een hoge utilisatie hebben? Of gaat het juist om de kwaliteit van het eindproduct dat je levert? Of moeten we juist kijken naar de manier waarop de planning tot stand komt? Ben je volwassen als je voor het maken van de planning een mooi softwarepakket hebt aangeschaft?

Volwassenheid kent vele vormen. Natuurlijk zijn alle bovenstaande zaken indicaties van volwassenheid, maar het gaat om meer dan dat. Volwassenheid in planning gaat over drie assen: het planningsproces, de mensen in het planningsproces, en de technologische ondersteuning van het planningsproces. Een volwassen organisatie is volwassen op alle drie de assen. 

Een volwassen organisatie heeft een uniform planproces, onafhankelijk van wie de planning maakt. De planner heeft de kennis en middelen om dit proces uit te voeren. De rol van planner wordt serieus genomen en wordt ingevuld door medewerkers die de capaciteiten hebben om te komen tot een goede planning. Een "goede planning" is gedefinieerd en wordt gemeten aan de hand van prestatie indicatoren. Uiteraard voldoet de planning aan wet en regelgeving, en houdt, indien van toepassing, rekening met de individuele wensen van  medewerkers. De resultaten van het planningsproces worden op het juiste moment in de juiste vorm gecommuniceerd naar alle stakeholders, waaronder andere systemen zoals een HRM, CRM of ERP systeem. De tijd die de planner nodig heeft om te komen tot een planning is beperkt door de verregaande automatisering van de planning.  

Het is belangrijk om te realiseren dat het efficient benutten van schaarse middelen en daarmee het bereiken van organisatiedoelstellingen gemakkelijker gaat met een volwassen planningsfunctie. Daarom is het nastreven van volwassenheid een doel op zich. Maar volwassen worden gaat helaas niet van de ene op de andere dag. De tijd die hiervoor nodig is, is afhankelijk van de draagkracht en flexibiliteit van de organisatie. De route hiernaartoe kan echter wel in de tijd worden uitgezet, en hierop kan gericht worden gestuurd. Hiervoor is natuurlijk wel een volwassen planner nodig.   

Dienstroosterplanning in de zorg: op welke grond selecteer je een pakket?

Een interessante forum discussie over pakket selectie voor een DRP oplossing eindigt met de conclusie dat het functioneel niet zoveel uitmaakt welk van de top x pakketten je kiest, ze ondersteunen allemaal bij het maken van een goed rooster. Ortec Harmony, RostarCas of RostaFlex van Paralax, Monaco, SP-Expert, het zijn allemaal prima oplossing. Er zijn echter wel een aantal niet functionele aspecten die in ogenschouw moeten worden genomen bij het selecteren van een roosteroplossing. Om er een paar te noemen:

• De stabiliteit van de leverancier. Hoe ziet de roadmap van de productontwikkeling eruit, sluit dit aan bij de roadmap van de organisatie? Is de leverancier financieel gezond? Hoeveel medewerkers heeft de leverancier (zegt iets over de beschikbaarheid en flexibiliteit tijdens de implementatie).
• De implementatie strategie van de leverancier. Een goede implementatie is essentieel om te komen tot een tevreden gebruikersgroep. De meeste leveranciers hebben zelf een professional services organisatie met consultants die de implementatie verzorgen. Echter, de focus is vrijwel zonder uitzondering op de techniek. Als de applicatie het doet dan is het goed, ondergeschikt is het gebruik, het realiseren van de doelen, kwaliteit van data, kwaliteit van koppeling met andere systemen, etc. Een implementatie van een DRP systeem heeft grote impact op de organisatie, niet alleen IT, maar ook voor het proces en de mensen, en zeer belangrijk is dus aandacht voor het veranderproces. Er zijn leveranciers die dit onderkennen en samenwerken met adviseurs / implementatiepartners die de inbedding in de organsatie begeleiden.
• Architectuur van de oplossing. Er zijn leveranciers die standaard 90 tot 100% van de functionaliteit bieden die nodig is zonder dat daar noemenswaardige aanpassing / inrichting nodig is, en leveranciers die een bouwdoos aanbieden waarmee je een applicatie samenstelt. Beide hebben voor en nadelen: flexibiliteit vs snelheid en stabiliteit. Kies voor de oplossing die past bij jouw organisatie.

De verschillen tussen de leveranciers op de genoemde punten zijn levensgroot, ook (of misschien wel juist) onder de grootste spelers!


Tot slot: met technologie alleen kom je er niet, het gaat minstens zoveel om de kwaliteit van het roosterproces en de roosteraars als om de IT ondersteuning. IT als enabler van een proces! Bezint eer gij begint!

Workforce optimalisatie in de zorg: de kosten omlaag en kwaliteit omhoog

Kwaliteit van zorg is in grote mate afhankelijk van de kwaliteit en beschikbaarheid van verplegend en verzorgend personeel. Er zijn twee ontwikkelingen die de kwaliteit van zorg in gevaar brengen: De druk op de kosten van de zorg en de schaarste op de arbeidsmarkt. Aangezien personeelskosten een belangrijke component vormen van de totale uitgaven van zorginstellingen en medewerkertevredenheid een belangrijke indicatie is voor het kunnen aantrekken en behouden van kwalitatief goede medewerkers, verdient het aanbeveling om op een zorgvuldige manier om te springen met personeel. Zorgvuldig heeft in deze context twee betekenissen, namelijk efficiënt en met oog voor de medewerker. En deze twee zaken staan vaak met elkaar op gespannen voet.

Workforce optimalisatie gaat over het zo goed mogelijk benutten van schaarse medewerker capaciteit, en het daarbij vinden van de juiste balans tussen organisatiebelangen en medewerkerbelangen. Zaken die typisch van belang zijn voor een zorginstelling zijn cliënt gericht werken en kwalitatief goede zorg leveren binnen beperkt budget. Voor medewerkers zijn bijvoorbeeld flexibiliteit en balans tussen werk en privé van groot belang. Deze belangen komen bij elkaar in dienstroosters waarin wordt vastgelegd wie, op welk moment, welk werk uitvoert.

In de meest eenvoudige vorm ziet het dienstrooster planningproces er als volgt uit. Het begint met het vaststellen van de formatie. De ideale formatie kan betaald worden uit het beschikbare budget, heeft tezamen voldoende contract tijd om de zorgzwaarte te kunnen afdekken en heeft een mix van verschillende competenties en ervaringsniveaus die aansluit bij de zorgvraag. Bovendien dient de formatie voldoende flexibel te zijn in termen van type arbeidscontracten. Met de juiste formatie is het in principe mogelijk om gedurende een langere periode roosters te maken waarin zorgvraag en aanbod elkaar gaan vinden. De volgende stap is het vaststellen van de capaciteitsbehoefte op elk moment van de dag. Capaciteitsbehoefte wordt bepaald door de zorgzwaarte te bepalen, en hier een ervaringsfactor bij op te tellen voor onvermoede uitval door bijvoorbeeld ziekte. Vaak is het nodig om onderscheid te maken tussen soorten capaciteit: een verpleger kan immers niet hetzelfde als een arts. Vervolgens worden diensten gedefinieerd die tezamen de capaciteitsbehoefte zo goed mogelijk afdekken. Daarbij dient rekening gehouden te worden met regelgeving, bijvoorbeeld minimale en maximale dienstlengte en verplichte pauzes, maar ook met de mogelijkheden die arbeidscontracten en medewerkerafspraken bieden. Tot slot worden de gedefinieerde diensten toegewezen aan individuele medewerkers. Hierbij wordt gezorgd dat elke medewerker per periode zoveel werk krijgt toegewezen als volgens contract is afgesproken, dat een medewerker de kwalificaties heeft die nodig zijn voor het uitvoeren van de dienst, en dat aan regelgeving wordt voldaan.

Het maken van dienstroosters verwordt door het balanceren tussen verschillende belangen tot een bijzonder complex proces. De kwaliteit van de beslissingen die worden genomen in elk van de stappen, in boven beschreven proces, is zeer bepalend voor de mate waarin organisatiedoelstellingen worden bereikt. Neem het definiëren van de te werken diensten. Wanneer ochtend diensten standaard om 8 uur starten omdat medewerkers dat nou eenmaal zo gewend zijn, wordt mogelijk voorbij gegaan aan het feit dat er tussen 8 en 9 eigenlijk maar werk is voor 1 medewerker, en dat pas vanaf 9 uur 4 man nodig is. Door middel van optimalisatie van deze processtap valt vaak veel efficiëntie te winnen. Echter, een geoptimaliseerde diensten set is niet perse goed voor de werksfeer. Het zou zo maar eens kunnen zijn dat starten om 9 uur heel slecht past in de inrichting van het privéleven van de medewerkers. In dit geval is het de vraag wat voor de organisatie zwaarder weegt: efficiëntie of medewerkertevredenheid. Het belang van de medewerker krijgt steeds meer aandacht waardoor uitsluitend sturen op efficiëntie niet langer gewenst is. Het zogenaamde individueel roosteren of zelfroosteren is in opkomst. Bij individueel roosteren oefent de medewerker op verschillende manieren invloed uit op wanneer gewerkt wordt. De meest eenvoudige vorm is het toestaan van dienstruilingen. Iets verder gaat het rekening houden met opgegeven voorkeuren of afkeuren voor bepaalde werktijden. In de meest verregaande vorm kiezen medewerkers hun eigen diensten uit een set gedefinieerde diensten, bijvoorbeeld door gebruik te maken van een biedsysteem, of stemmen collega’s zelfs onderling vast wie wanneer werkt, rekening houdend met de zorgbehoefte. De uitdaging is hier om een werkbare mix te vinden van medewerkerbelang en andere organisatiedoelen.

Het optimaliseren van de workforce betekent vaak een ingrijpende organisatieverandering. Het raakt mensen, processen en in veel gevallen ook technologie. Zonder goede IT ondersteuning is het ondoenlijk voor organisaties van enige omvang om deze slag te maken. Gelukkig zijn er goede dienstrooster planningoplossingen op de markt die het optimalisatieproces uitstekend kunnen faciliteren. Het zomaar aanschaffen van een dienstrooster planningoplossing als middel om te veranderen is echter geen goed idee. Een succesvolle transformatie begint met het scherp definiëren, prioriteren en meetbaar maken van doelstellingen. Vervolgens dient het planningproces te worden heroverwogen en afgestemd op de doelstellingen. Onderdeel hiervan zijn de rollen en verantwoordelijkheden binnen het proces. Daarna wordt de vraag beantwoord welk deel van het proces ondersteund kan worden door een IT systeem. Pas als duidelijk is wat van een software oplossing verwacht wordt, het zogenaamde programma van eisen, kan een weloverwogen keuze worden gemaakt voor de technologie, als enabler van de transformatie. De menskant van de transformatie moet ook niet worden onderschat. Naast het leren omgaan met nieuwe software zullen medewerkers zich moeten conformeren aan het nieuwe proces, hun nieuwe rol of nieuwe verantwoordelijkheid. Vaak ontstaan er tijdens een dergelijke transitie inzichten die er niet eerder waren, en komen bijvoorbeeld verworven rechten aan het licht die strijdig zijn met de nieuwe doelstellingen. Hierdoor kan weerstand ontstaan die het welslagen van de verandering in gevaar brengt.

Dienstrooster planning is een complex proces, dat vaak niet de aandacht krijgt die het verdient. Het maken van dienstroosters wordt te vaak overgelaten aan medewerkers die daarvoor niet de nodige tijd en middelen ter beschikking hebben, of niet de capaciteit hebben om verschillende belangen tegen elkaar af te wegen. Het eindproduct is in die gevallen desastreus voor het organisatie resultaat. Doordat roosteraars geen duidelijke doelstellingen meekrijgen en op de kwaliteit van roosters niet wordt gestuurd (en niet gemeten), blijft dit effect vaak verborgen. Juist door de grote invloed die de dienstroosters hebben op de mate waarin organisatiedoelen worden behaald, dient het dienstrooster planningproces en daarmee workforce optimalisatie gezien te worden als een strategisch in plaats van een administratief proces.

Bezint, eer gij begint...

Ik ken een organisatie waar op een kleine 200 locaties medewerkers dagelijks volgens een rooster werken. Om de roosters sneller en beter te kunnen maken werd gekozen voor APS systeem. APS systemen kunnen kortweg worden verdeeld in twee groepen. Enerzijds zijn er de pakket oplossingen, dit zijn kant en klare systemen die initieel redelijk passen op de gevraagde oplossing en door configuratie verder kunnen worden ingericht. Anderzijds zijn er de framework oplossingen, bestaande uit een grote hoeveelheid bouwblokjes die op een slimme manier zo kunnen worden samengevoegd dat het geheel uiteindelijk de gewenste oplossing vormt. Deze organisatie koos voor een framework oplossing, enthousiast geworden door de onbegrensde flexibiliteit.

Initieel was de scope van het project duidelijk; er moesten roosters komen voor alle medewerkers waarmee de vraag naar werk zo goed mogelijk wordt afgedekt, en die aansloten bij de contracten van de medewerkers. Ver in de ontwerp fase, aangespoord door het ogenschijnlijke gemak waarmee de applicatie werd gebruikt, begon de wens wat te schuiven, en besloten ze om de scope wat uit te breiden richting aanpalende systemen. Zo werd er eerst besloten om de werkelijk gewerkte uren na afloop van de roosterperiode weer in het planningssysteem in te voeren, daarna werd besloten om contractgegevens van medewerkers bij te houden (ook uit het verleden), weer later werd een belangrijk deel van de financiële afhandeling toegevoegd. Argument was: waarom zouden we dit in het onderhoudsonvriendelijke ERP houden als we nu zo een mooi en flexibel nieuw APS hebben? Aan het einde van een hele lange rit zaten ze met een systeem dat niet meer performde, veel te veel hardware gebruikte en vele malen meer had gekost dan oorspronkelijk gedacht.

Wat ging er fout? Een van de nadelen van een framework oplossing is dat er vrijwel geen functionaliteit kant en klaar beschikbaar is; alles moet eerst beschreven worden voordat het gemaakt kan worden. En ondanks alle hulp van adviseurs is het uiteindelijk toch de klant die de specificaties aanlevert. Dit had deze klant zich maar half gerealiseerd toen ze begonnen aan het toevoegen van ERP functionaliteit. Voordat het gedrag van het nieuwe systeem exact zo was als dat van het oude systeem waren er een paar lange maanden verstreken. Een ander nadeel (dat overigens door leveranciers altijd als een voordeel wordt uitgelegd)  is dat er vrijwel geen beperkingen zijn aan functionele mogelijkheden; Tot op zekere hoogte is de oplossing een maatwerkoplossing. Hierin schuilt echter ook een groot risico: bij alle functionaliteit die je toevoegt moet je het grote plaatje, de totale applicatie, niet uit het oog verliezen als het gaat om functionaliteit, performance en geheugengebruik.

Uiteindelijk denk ik dat deze organisatie zichzelf een plezier had kunnen doen door zich goed te laten adviseren bij het maken van de keuze voor de APS oplossing. De enorme flexibiliteit van de gekozen oplossing is geweldig, met name als er een proces ondersteund moet worden waarvoor geen standaard oplossingen bestaan. Als er echter standaard oplossingen beschikbaar zijn, en dat is voor roosteren typisch het geval, is het het overwegen waard om een deel van de flexibiliteit in te leveren voor een stuk stabiliteit en functionaliteit. Zo zijn er pakketoplossingen die prima roosters maken en bovendien beschikken over modules voor tijdregistratie en verloning. Wat geen enkel van deze oplossingen helaas kan is het terugdraaien van de tijd.