Bezint, eer gij begint...

Ik ken een organisatie waar op een kleine 200 locaties medewerkers dagelijks volgens een rooster werken. Om de roosters sneller en beter te kunnen maken werd gekozen voor APS systeem. APS systemen kunnen kortweg worden verdeeld in twee groepen. Enerzijds zijn er de pakket oplossingen, dit zijn kant en klare systemen die initieel redelijk passen op de gevraagde oplossing en door configuratie verder kunnen worden ingericht. Anderzijds zijn er de framework oplossingen, bestaande uit een grote hoeveelheid bouwblokjes die op een slimme manier zo kunnen worden samengevoegd dat het geheel uiteindelijk de gewenste oplossing vormt. Deze organisatie koos voor een framework oplossing, enthousiast geworden door de onbegrensde flexibiliteit.

Initieel was de scope van het project duidelijk; er moesten roosters komen voor alle medewerkers waarmee de vraag naar werk zo goed mogelijk wordt afgedekt, en die aansloten bij de contracten van de medewerkers. Ver in de ontwerp fase, aangespoord door het ogenschijnlijke gemak waarmee de applicatie werd gebruikt, begon de wens wat te schuiven, en besloten ze om de scope wat uit te breiden richting aanpalende systemen. Zo werd er eerst besloten om de werkelijk gewerkte uren na afloop van de roosterperiode weer in het planningssysteem in te voeren, daarna werd besloten om contractgegevens van medewerkers bij te houden (ook uit het verleden), weer later werd een belangrijk deel van de financiële afhandeling toegevoegd. Argument was: waarom zouden we dit in het onderhoudsonvriendelijke ERP houden als we nu zo een mooi en flexibel nieuw APS hebben? Aan het einde van een hele lange rit zaten ze met een systeem dat niet meer performde, veel te veel hardware gebruikte en vele malen meer had gekost dan oorspronkelijk gedacht.

Wat ging er fout? Een van de nadelen van een framework oplossing is dat er vrijwel geen functionaliteit kant en klaar beschikbaar is; alles moet eerst beschreven worden voordat het gemaakt kan worden. En ondanks alle hulp van adviseurs is het uiteindelijk toch de klant die de specificaties aanlevert. Dit had deze klant zich maar half gerealiseerd toen ze begonnen aan het toevoegen van ERP functionaliteit. Voordat het gedrag van het nieuwe systeem exact zo was als dat van het oude systeem waren er een paar lange maanden verstreken. Een ander nadeel (dat overigens door leveranciers altijd als een voordeel wordt uitgelegd)  is dat er vrijwel geen beperkingen zijn aan functionele mogelijkheden; Tot op zekere hoogte is de oplossing een maatwerkoplossing. Hierin schuilt echter ook een groot risico: bij alle functionaliteit die je toevoegt moet je het grote plaatje, de totale applicatie, niet uit het oog verliezen als het gaat om functionaliteit, performance en geheugengebruik.

Uiteindelijk denk ik dat deze organisatie zichzelf een plezier had kunnen doen door zich goed te laten adviseren bij het maken van de keuze voor de APS oplossing. De enorme flexibiliteit van de gekozen oplossing is geweldig, met name als er een proces ondersteund moet worden waarvoor geen standaard oplossingen bestaan. Als er echter standaard oplossingen beschikbaar zijn, en dat is voor roosteren typisch het geval, is het het overwegen waard om een deel van de flexibiliteit in te leveren voor een stuk stabiliteit en functionaliteit. Zo zijn er pakketoplossingen die prima roosters maken en bovendien beschikken over modules voor tijdregistratie en verloning. Wat geen enkel van deze oplossingen helaas kan is het terugdraaien van de tijd. 

Planning: een goed plan...

Als ik bij een organisatie kom om over planning te praten is altijd een van de eerste dingen waar ik over begin het “grotere doel”: Waar staat de organisatie voor? Wat wil de organisatie bereiken? Onlangs sprak ik met een service organisatie uit de randstad en ook hier was een van de eerste vragen wat de organisatie nastreeft.“Zo hoog mogelijke kwaliteit van de dienst die wij aanbieden aan onze klanten”, was het antwoord. Na wat doorgevraagd te hebben over wat kwaliteit dan precies betekent en hoe kwaliteit zich verhoudt tot kosten, was het bruggetje naar planning natuurlijk snel gemaakt: “En hoe dragen de planners hun steentje bij aan het realiseren van deze doelstelling?”, vervolgde ik. Dat was een vraag die ze niet hadden zien aankomen.
“De planners maken gewoon elke dag een planning waarin gezorgd wordt dat al het werk uitgevoerd wordt. Nou ja, zoveel mogelijk van het werk natuurlijk.” “Maar”, vervolgde ik, “als er dan meerdere mogelijkheden zijn, bijvoorbeeld als er twee medewerkers zijn die allebei in aanmerking komen om een bepaalde taak uit te voeren, waarop baseert de planner dan zijn keuze?” Het antwoord was dat de planner zijn werk al tien jaar doet, en dat hij uit ervaring heel goed weet wat een goede en wat een slechte planning  is.

Niet uit het veld geslagen voegde ik me even later bij een van de planners die net bezig was een rooster te maken. Ik keek een tijdje naar wat hij aan het doen was en vroeg hem hoeveel tijd hij dacht dat ik nodig zou hebben om zijn werk over te nemen. Hij moest lachen en vertelde me dat het hem heel wat jaren had gekost om alle medewerkers te leren kennen en te weten welke medewerker welke diensten moet krijgen om ze een beetje tevreden te houden. “Oh”, zei ik,”is dat dan belangrijk?”. “Dat is zo een beetje het enige dat telt”, zei hij.

Het is opmerkelijk dat deze planner stuurt op iets dat je medewerkertevredenheid zou kunnen noemen, terwijl dat voor de organisatie als geheel niet als doelstelling genoemd wordt. Het is heel wel mogelijk dat zijn afwegingen een desastreus effect hebben op de eigenlijke bedrijfsdoelstellingen. Het inrichten van het planningsproces zodanig dat het resultaat van de planning bijdraagt aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen is een van de moeilijkste dingen die er is in de wereld van APS. Goed begrip van welke invloed elke planner op het eindresultaat van de planning heeft en hoe de kwaliteit van zijn beslissingen kunnen worden gemeten in termen van bijdrage aan ‘the big picture’ is essentieel. In veel organisaties, waarvan deze randstedeling  slechts een voorbeeld is, is nog een lange weg te gaan voordat planning gezien wordt als een strategisch middel om doelstellingen te realiseren.

Omdat de planner waarmee ik een onderonsje had geen middelen heeft om zijn keuzes te valideren op bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen, sterker nog, hij waarschijnlijk geen idee heeft op welk aspect van kwaliteit hij precies invloed heeft, is het hoogst haalbare het achteraf vaststellen wat de kwaliteit van het plan geweest is. Laten we hopen dat daaruit komt dat de klanten tevreden zijn geweest.