Kwaliteit van zorg is in grote mate afhankelijk van de kwaliteit en beschikbaarheid van verplegend en verzorgend personeel. Er zijn twee ontwikkelingen die de kwaliteit van zorg in gevaar brengen: De druk op de kosten van de zorg en de schaarste op de arbeidsmarkt. Aangezien personeelskosten een belangrijke component vormen van de totale uitgaven van zorginstellingen en medewerkertevredenheid een belangrijke indicatie is voor het kunnen aantrekken en behouden van kwalitatief goede medewerkers, verdient het aanbeveling om op een zorgvuldige manier om te springen met personeel. Zorgvuldig heeft in deze context twee betekenissen, namelijk efficiënt en met oog voor de medewerker. En deze twee zaken staan vaak met elkaar op gespannen voet.
Workforce optimalisatie gaat over het zo goed mogelijk benutten van schaarse medewerker capaciteit, en het daarbij vinden van de juiste balans tussen organisatiebelangen en medewerkerbelangen. Zaken die typisch van belang zijn voor een zorginstelling zijn cliënt gericht werken en kwalitatief goede zorg leveren binnen beperkt budget. Voor medewerkers zijn bijvoorbeeld flexibiliteit en balans tussen werk en privé van groot belang. Deze belangen komen bij elkaar in dienstroosters waarin wordt vastgelegd wie, op welk moment, welk werk uitvoert.
In de meest eenvoudige vorm ziet het dienstrooster planningproces er als volgt uit. Het begint met het vaststellen van de formatie. De ideale formatie kan betaald worden uit het beschikbare budget, heeft tezamen voldoende contract tijd om de zorgzwaarte te kunnen afdekken en heeft een mix van verschillende competenties en ervaringsniveaus die aansluit bij de zorgvraag. Bovendien dient de formatie voldoende flexibel te zijn in termen van type arbeidscontracten. Met de juiste formatie is het in principe mogelijk om gedurende een langere periode roosters te maken waarin zorgvraag en aanbod elkaar gaan vinden. De volgende stap is het vaststellen van de capaciteitsbehoefte op elk moment van de dag. Capaciteitsbehoefte wordt bepaald door de zorgzwaarte te bepalen, en hier een ervaringsfactor bij op te tellen voor onvermoede uitval door bijvoorbeeld ziekte. Vaak is het nodig om onderscheid te maken tussen soorten capaciteit: een verpleger kan immers niet hetzelfde als een arts. Vervolgens worden diensten gedefinieerd die tezamen de capaciteitsbehoefte zo goed mogelijk afdekken. Daarbij dient rekening gehouden te worden met regelgeving, bijvoorbeeld minimale en maximale dienstlengte en verplichte pauzes, maar ook met de mogelijkheden die arbeidscontracten en medewerkerafspraken bieden. Tot slot worden de gedefinieerde diensten toegewezen aan individuele medewerkers. Hierbij wordt gezorgd dat elke medewerker per periode zoveel werk krijgt toegewezen als volgens contract is afgesproken, dat een medewerker de kwalificaties heeft die nodig zijn voor het uitvoeren van de dienst, en dat aan regelgeving wordt voldaan.
Het maken van dienstroosters verwordt door het balanceren tussen verschillende belangen tot een bijzonder complex proces. De kwaliteit van de beslissingen die worden genomen in elk van de stappen, in boven beschreven proces, is zeer bepalend voor de mate waarin organisatiedoelstellingen worden bereikt. Neem het definiëren van de te werken diensten. Wanneer ochtend diensten standaard om 8 uur starten omdat medewerkers dat nou eenmaal zo gewend zijn, wordt mogelijk voorbij gegaan aan het feit dat er tussen 8 en 9 eigenlijk maar werk is voor 1 medewerker, en dat pas vanaf 9 uur 4 man nodig is. Door middel van optimalisatie van deze processtap valt vaak veel efficiëntie te winnen. Echter, een geoptimaliseerde diensten set is niet perse goed voor de werksfeer. Het zou zo maar eens kunnen zijn dat starten om 9 uur heel slecht past in de inrichting van het privéleven van de medewerkers. In dit geval is het de vraag wat voor de organisatie zwaarder weegt: efficiëntie of medewerkertevredenheid. Het belang van de medewerker krijgt steeds meer aandacht waardoor uitsluitend sturen op efficiëntie niet langer gewenst is. Het zogenaamde individueel roosteren of zelfroosteren is in opkomst. Bij individueel roosteren oefent de medewerker op verschillende manieren invloed uit op wanneer gewerkt wordt. De meest eenvoudige vorm is het toestaan van dienstruilingen. Iets verder gaat het rekening houden met opgegeven voorkeuren of afkeuren voor bepaalde werktijden. In de meest verregaande vorm kiezen medewerkers hun eigen diensten uit een set gedefinieerde diensten, bijvoorbeeld door gebruik te maken van een biedsysteem, of stemmen collega’s zelfs onderling vast wie wanneer werkt, rekening houdend met de zorgbehoefte. De uitdaging is hier om een werkbare mix te vinden van medewerkerbelang en andere organisatiedoelen.
Het optimaliseren van de workforce betekent vaak een ingrijpende organisatieverandering. Het raakt mensen, processen en in veel gevallen ook technologie. Zonder goede IT ondersteuning is het ondoenlijk voor organisaties van enige omvang om deze slag te maken. Gelukkig zijn er goede dienstrooster planningoplossingen op de markt die het optimalisatieproces uitstekend kunnen faciliteren. Het zomaar aanschaffen van een dienstrooster planningoplossing als middel om te veranderen is echter geen goed idee. Een succesvolle transformatie begint met het scherp definiëren, prioriteren en meetbaar maken van doelstellingen. Vervolgens dient het planningproces te worden heroverwogen en afgestemd op de doelstellingen. Onderdeel hiervan zijn de rollen en verantwoordelijkheden binnen het proces. Daarna wordt de vraag beantwoord welk deel van het proces ondersteund kan worden door een IT systeem. Pas als duidelijk is wat van een software oplossing verwacht wordt, het zogenaamde programma van eisen, kan een weloverwogen keuze worden gemaakt voor de technologie, als enabler van de transformatie. De menskant van de transformatie moet ook niet worden onderschat. Naast het leren omgaan met nieuwe software zullen medewerkers zich moeten conformeren aan het nieuwe proces, hun nieuwe rol of nieuwe verantwoordelijkheid. Vaak ontstaan er tijdens een dergelijke transitie inzichten die er niet eerder waren, en komen bijvoorbeeld verworven rechten aan het licht die strijdig zijn met de nieuwe doelstellingen. Hierdoor kan weerstand ontstaan die het welslagen van de verandering in gevaar brengt.
Dienstrooster planning is een complex proces, dat vaak niet de aandacht krijgt die het verdient. Het maken van dienstroosters wordt te vaak overgelaten aan medewerkers die daarvoor niet de nodige tijd en middelen ter beschikking hebben, of niet de capaciteit hebben om verschillende belangen tegen elkaar af te wegen. Het eindproduct is in die gevallen desastreus voor het organisatie resultaat. Doordat roosteraars geen duidelijke doelstellingen meekrijgen en op de kwaliteit van roosters niet wordt gestuurd (en niet gemeten), blijft dit effect vaak verborgen. Juist door de grote invloed die de dienstroosters hebben op de mate waarin organisatiedoelen worden behaald, dient het dienstrooster planningproces en daarmee workforce optimalisatie gezien te worden als een strategisch in plaats van een administratief proces.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten