zondag 27 februari 2011

Een voor allen, allen voor een!

Ik was laatst in een ziekenhuis en het gesprek kwam op personeelsplanning op de verpleegafdelingen. Ik kreeg een anekdote te horen die me fascineerde en die ik jullie niet wil onthouden. Dit is de perfecte illustratie van het fenomeen dat locale optimalisatie tot grote globale inefficienties leidt. De anekdote ging over de bezetting van de verpleegafdeling chirurgie tijdens de vakantieperiode. 

De vakantieplanning wordt als volgt gemaakt. Per afdeling wordt een minimale bezetting per dag bepaald. Iedereen mag zijn vakantiewensen aangeven, en er krijgen net zoveel mensen vakantie tot de minimale bezetting is bereikt. Met de rest wordt in overleg een alternatieve vakantiedatum afgesproken.

Nu is natuurlijk de hamvraag: hoe wordt de minimale bezetting bepaald? Ik zal niet uitweiden over de manier waarop dat in dit ziekenhuis gebeurde, ik wil het wel over het effect ervan hebben. Op een andere afdeling, de OK afdeling, had ook een vakantieplanning plaatsgevonden. Het resultaat daarvan was dat in een bepaalde populaire vakantieweek van de 16 OK's er 8 gesloten werden, dus de OK afdeling draaide op halve capaciteit. In diezelfde week was op de verpleegafdeling chirurgie door de vastgestelde minimale bezetting ongeveer 80% van het normale personeel aanwezig. De gevolgen laten zich raden: er werden veel potjes geklaverjast. 

Vol ongeloof ging ik met de planners van deze afdelingen in gesprek. Ik kon me niet voorstellen dat niemand had bedacht dat de OK activiteit, het kloppend hart van het ziekenhuis, bepalend is voor de capaciteitsbehoefte op de verpleegafdelingen. Gelukkig werd ik niet teleurgesteld, de planners waren zich hier terdege van bewust. Maar waarom wordt daar met de vakantieplanning -en ik neem voor het gemak maar even aan dat het in de rest van het jaar niet veel beter is- dan geen rekening mee gehouden?

De uitleg was dat zelfs als je weet hoe het OK schema eruit ziet (welk specialisme heeft wanneer toegang tot de OK) je niets kan zeggen over de bijbehorende beddencapaciteit. De specialisten bepalen namelijk zelf welke patienten ze op een dag gaan behandelen, en per ingreep verschilt de daarop volgende verpleegduur enorm. En die specialisten doen dit ongetwijfeld met de beste bedoelingen: ik ga er blind vanuit dat op deze manier de OK tijd op zijn voordeligst wordt gebruikt. 

Bovenstaand voorbeeld illustreert hoe locale optimalisatie tot enorme inefficienties voor het hele ziekenhuis leidt. In dit voorbeeld gaat het over de personele resources, maar er zijn natuurlijk ook legio vergelijkbare voorbeelden te geven over andere capaciteiten, zoals bijvoorbeeld diagnostische afdelingen. 

Zolang sturing op locale doelstellingen geen plaats maakt voor integraal capaciteitsmanagement zal dit fenomeen blijven bestaan. Het is opmerkelijk dat ziekenhuizen in dit opzicht jaren achterlopen op productiebedrijven die met zeer vergelijkbare uitdagingen kampen, en daar overigens uitstekende oplossingen voor hebben gevonden. Wat is er nodig om dit tij te keren?


vrijdag 18 februari 2011

De business case van beter roosteren: het geld ligt op straat!

Het geld ligt op straat, zeker daar waar geroosterd wordt. Er zijn voldoende organisaties die dit aanvoelen en er wordt dan ook driftig geïnvesteerd in software om het roosterproces te ondersteunen. Bij aanvang van een implementatieproject lijken de bomen tot in de hemel te groeien. De business case, zoals voorgerekend door de leverancier of zoals becijferd op een druilerige namiddag is zo evident, dat moet wel een doorslaand succes worden. En toch valt het achteraf vaak tegen.


Hoe ziet de batenkant van de business case voor beter roosteren er uit? Heel hoog over kun je stellen dat goede dienstroosterplanning leidt tot hogere medewerkertevredenheid, hogere clienttevredenheid, lagere risico's, hogere efficientie en lagere operationele kosten, hogere kwaliteit van dienstverlening en lagere administratieve lasten en plantijd. Dit is natuurlijk een mooi rijtje, maar om de baten ook daadwerkelijk te verzilveren moet er veel gebeuren. In de blog volwassenheid van planning gaf ik al aan dat voor een volwassen planfunctie zowel de proceskant, de menskant als de technologiekant op orde moet zijn. Daaraan kan je ook nog de besturingskant toevoegen.           

Ik bezocht recentelijk een organisatie die een fors aantal jaren geleden investeerde in professionele software om het dienstrooster planningsproces te ondersteunen. Er werd nagedacht over het roosterproces, over de rollen en verantwoordelijkheden binnen het proces, en er werd voldoende aandacht besteed aan opleiding van de spelers. De software werd goed ingericht en werd in productie genomen. Vrijwel direct na live-gang ging het fout. Veel medewerkers vonden het toch lastig om over te gaan op de nieuwe werkwijze en bleven doen wat ze de jaren ervoor ook deden. De kwaliteit van het  roosterproces werd volledig afhankelijk van de inzet en kunde van individuele medewerkers, en niet van het ingerichte proces. Er zijn in de jaren die volgden werd door steeds weer nieuwe managers nog een aantal pogingen gedaan om het project nieuw leven in te blazen, maar tevergeefs. Vandaag de dag, een klein decenium later, wordt de software nog steeds gebruikt, echter de doelen die ooit gesteld waren en daarmee de financiele baten zijn nooit gerealiseerd. 


Lag het aan het proces? Aan de mensen? Aan de technologie? In dit geval was het waarschijnlijk vooral de aansturing waar het fout ging. In deze organisatie waren de sponsoren van het project duidelijk niet in staat geweest om de verantwoordelijkheid voor de business case in de lijn te beleggen. Gevolg was dat iedereen zonder consequenties zijn gang kon gaan en kon afwijken van de afspraken die gemaakt waren. De mate van navolging van het proces en de kwaliteit van het resultaat van de planning werd niet gemeten, en daarmee werd niet gestuurd in de richting van een volwassen planfunctie en dus in de richting van het realiseren van de business case.  


Het realiseren van de business case is iets waar een organisatie de tijd voor moet nemen en gedurende langere tijd energie in moet steken. Om te sturen in de richting van een positief resultaat is inzicht nodig in hoe de organisatie presteert. Vaak zijn er grote verschillen in prestatie tussen afdelingen, regio's, plangroepen of andere doorsnedes. De ene keer zit de pijn bij het planproces, de andere keer bij de mensen, de technologie of de besturing. Door goed te meten ben je in staat de vinger op de zere plek te leggen en actief op verbetering te sturen. Goede business intelligence is daarbij onontbeerlijk.


Dat geeft direct wat inzicht in de kostenkant van de business case die voor het gemak vaak niet of onvolledig in kaart wordt gebracht. Het goed implementeren van een dienstroosterplanning proces is meer een organisatie transformatie dan een technische implementatie. De kosten zitten naast de ICT investering dan ook vooral in het inrichten en uitvoeren van het verander proces. 


Betekent dit dat ik niet geloof dat er met beter roosteren veel geld kan worden verdiend? Integendeel! Ik geloof dat het geld weldegelijk op straat ligt! Het wrange is echter dat ik voortdurend tegen organisaties aanloop waar het geld gewoonweg niet wordt opgeraapt. De investering in de ICT wordt gedaan, maar  de organisatie transformatie krijgt al dan niet bewust onvoldoende aandacht. En daarmee wordt de volwassenheid die nodig is om de business case te realiseren nooit bereikt. 



maandag 7 februari 2011

APS the battle: APS vs Business Analytics

In de reeks APS - the battle komt een aantal begrippen voorbij die allemaal iets met APS te maken hebben. Maar hoe verhouden deze begrippen zich tot APS? In deze blog: APS vs Business Analytics.

Business analytics, een ogenschijnlijk kleine stap van de vorige APS - the battle blog, waarin ik APS met Business Intelligence vergeleek. Immers, de term BI is uit, tegenwoordig dien je over BA te spreken, ook als je het over een doorsnee dashboard hebt. De voor de hand liggende conclusie zou zijn: APS = BI = BA.

Maar zo gemakkelijk maak ik me er niet vanaf. Ik heb me namelijk voor deze battle laten inspireren door het marketing apparaat van IBM. De woordkunstenaars hebben Business Analytics tegenwoordig opgesplitst in drie categorieen: descriptive analytics, predictive analytics en, jawel, prescriptive analytics. 

Descriptive analytics is de nieuwe term voor wat we vroeger BI zouden hebben genoemd. Predictive analytics kennen we onder een heleboel verschillende namen waaronder Advanced Analytics en Business Analytics. Prescriptive analytics was echter nieuw voor mij. Ik ken het alleen onder de naam... APS... 

"Prescriptive Analytics: A set of mathematical techniques that computationally determine a set of high-value alternative actions or decisions given a complex set of objectives, requirements, and constraints, with the goal of improving business performance." (www.ibm.com)

Nou ja, het dekt in elk geval een stuk af van wat ik APS zou noemen. Prescriptive analysis heeft een duidelijke focus op mathematische optimalisatie, wat zowel blijkt uit de beschrijving als uit de software invulling die ze eraan geven (ILOG). En daarmee verdient het wat mij betreft het predicaat APS net niet. 

APS gaat naast het mathematisch optimaliseren ook over het ondersteunen van beslissingen, simpelweg door inzicht te verschaffen aan de planner, door business rules te evalueren. Gewapend met de juiste data feiten is een planner vaak prima in staat om een goede planbeslissing te nemen, ook als er niet direct een optimum berekend wordt. En ook forecasting, als input van de wat meer lange termijn planningen, behoort wat mij betreft tot het domein van APS.

Je zou dus kunnen zeggen dat APS naast prescriptive analytics ook bestaat uit descriptive analytics en predictive analytics. Met andere woorden: APS = descriptive analytics + predicitve analytics + prescriptive analytics = business analytics. Het moet niet gekker worden...     

       

vrijdag 4 februari 2011

Volwassenheid in planning

"Life is what happens to you while you're busy making other plans". De planningliefhebbers onder ons zullen het over een ding snel eens zijn: John Lennon was een waardeloze planner. 

Een goede planner is goud waard. De logistiek manager van een transportbedrijf waarvoor ik werkte zei eens tegen mij dat een goede planner bij hem best een ton mag verdienen. Dat was overigens wel voor de crisis. Maar is een goede planner nu werkelijk de sleutel tot succes?

Hoe meet je de volwassenheid van een organisatie als het gaat om de planningsfunctie? Ben je volwassen als je tevreden personeel hebt? Of als je je resources een hoge utilisatie hebben? Of gaat het juist om de kwaliteit van het eindproduct dat je levert? Of moeten we juist kijken naar de manier waarop de planning tot stand komt? Ben je volwassen als je voor het maken van de planning een mooi softwarepakket hebt aangeschaft?

Volwassenheid kent vele vormen. Natuurlijk zijn alle bovenstaande zaken indicaties van volwassenheid, maar het gaat om meer dan dat. Volwassenheid in planning gaat over drie assen: het planningsproces, de mensen in het planningsproces, en de technologische ondersteuning van het planningsproces. Een volwassen organisatie is volwassen op alle drie de assen. 

Een volwassen organisatie heeft een uniform planproces, onafhankelijk van wie de planning maakt. De planner heeft de kennis en middelen om dit proces uit te voeren. De rol van planner wordt serieus genomen en wordt ingevuld door medewerkers die de capaciteiten hebben om te komen tot een goede planning. Een "goede planning" is gedefinieerd en wordt gemeten aan de hand van prestatie indicatoren. Uiteraard voldoet de planning aan wet en regelgeving, en houdt, indien van toepassing, rekening met de individuele wensen van  medewerkers. De resultaten van het planningsproces worden op het juiste moment in de juiste vorm gecommuniceerd naar alle stakeholders, waaronder andere systemen zoals een HRM, CRM of ERP systeem. De tijd die de planner nodig heeft om te komen tot een planning is beperkt door de verregaande automatisering van de planning.  

Het is belangrijk om te realiseren dat het efficient benutten van schaarse middelen en daarmee het bereiken van organisatiedoelstellingen gemakkelijker gaat met een volwassen planningsfunctie. Daarom is het nastreven van volwassenheid een doel op zich. Maar volwassen worden gaat helaas niet van de ene op de andere dag. De tijd die hiervoor nodig is, is afhankelijk van de draagkracht en flexibiliteit van de organisatie. De route hiernaartoe kan echter wel in de tijd worden uitgezet, en hierop kan gericht worden gestuurd. Hiervoor is natuurlijk wel een volwassen planner nodig.